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Wie kaum eine andere Branche hat sich die der Logistischen Dienstleister in den vergangenen 25 Jahren verändert; vom Erfüllungsgehilfen im Zusammenhang mit einfachen Abwicklungsaufgaben hin zu einer Branche, die komplexe Leistungen in der Produktion und im Service übernimmt. Ein Ende ist nicht in Sicht. Innovationen, wie Industrie 4.0 auf Prozessebene und Losgröße 1 als Nutzendimension für den Kunden werden auch in der Zukunft noch Marktpotentiale für Logistische Dienstleister darstellen.

In diesem Zusammenhang die richtigen Dinge zu tun, ist die zentrale Aufgabe und Herausforderung für Unternehmer und Manager. Um hier Hilfestellung geben zu können habe ich mit drei Professoren der Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften das Buch "Dienstleistungsmarketing in Verkehr und Logistik" herausgegeben. (Details finden Sie unter "Veröffentlichungen und Biographie") Darin erläutern wir auch die wichtigsten Instrumente im Strategischen Dienstleistungsmarketing. Auf die PEST-Analyse und die SWOT-Analyse gehe ich hier kurz ein:

Je größer die Dynamik in der unternehmensrelevanten Umwelt wird, desto größeres Gewicht gewinnt die längerfristige Vorausschau auf neue Erfolgspotenziale, auf Chancen, genau wie auf  Risiken. Dies gilt angesichts der bereits geschilderten Situation besonders für logistische Dienstleistungsunternehmen. Strategisches Marketing (Vgl. hierzu Becker, J. Marketing-Konzeption, 10. Aufl. 2013, S. 135 ff) unternimmt daher den Versuch, attraktive Chancen für das Unternehmen zu finden und Risiken zu vermeiden. Erfolgspotenziale werden aufgebaut, erschlossen und gesichert. Das soll zu Wettbewerbsvorteilen führen, mit denen man sich im Markt von der Konkurrenz abheben kann. Dazu ist

• die Analyse von Bedarfs- und Wettbewerbsveränderungen,
• die Auswahl und genaue Definition von Marktfeldern, auf denen der logistische Dienstleister künftig Problemlösungen anbieten will,
• die systematische Darstellung aller Produkt-Markt-Beziehungen unter längerfristigen Zielgesichtspunkten und
• die Entwicklung einer grundsätzlichen Generallinie für den Einsatz des Marketing-Mix (differenziert nach Produkt-Markt-Bereichen)

erforderlich.

Basis für die zukunftsorientierten, strategischen Marketingüberlegungen ist instrumentell die oben erläuterte PESTELN-Analyse und die SWOT-Analyse. Gegebenheiten und erwartete Veränderungen sind dabei der Kern des Interesses. Deren Einfluss auf die Beschaffungsmärkte (Sicherheit; Preisentwicklung; Lieferantenstruktur), die Absatzmärkte (Preisbereitschaft; Bedarfsentwicklung und Bedürfnisstruktur) und die Wettbewerbssituation bildet die Basis strategischer Entscheidungen und Ausrichtung.

Nach erfolgter PESTELN-Analyse erfolgt im zweiten Analyseschritt die SWOT-Analyse. Hier werden die identifizierten Chancen und die Bedrohungen mit den unternehmensinternen Stärken und Schwächen abgeglichen. Identifizierte Risiken können bei Vorliegen von Stärken des Unternehmens umgangen werden, beispielsweise durch das Aufbauen ergänzender Märkte, das rechtzeitige Austreten aus gefährdeten Märkten oder den rechtzeitigen Abbau von Kapazitäten.

In der folgenden Abbildung wird auf der Basis der identifizierten Ressourcen zu den für das Unternehmen in Frage kommenden logistischen Teilbereichen die PEST-Analyse durchgeführt und anschliessend werden die gewonnenen Erkenntnisse in die anschliessende SWOT-Analyse integriert. Mit Hilfe der SWOT-Analyse können individuelle und in Frage kommende Strategien differenziert werden.

Abbildung: Instrument zur Strategieplanung bei Logistischen Dienstleistungsunternehmen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Czenskowsky, T.: Marketing für Speditionen und Logistische Dienstleister (2004)

Detailinformationen erfragen Sie bitte unter "kadgiehn@kadgiehn.de

Herausforderungen der Branche

Für die vielfältigen Aufgaben, die in der Branche zu erledigen sind, ist die Ressource "Personal" vielleicht der zentrale Engpass. Logistische Dienstleister haben schon vor Jahren vielfältige Aufgaben in der Beschaffung, der Produkton und der Distribution von Industrieunternehmen übernommen und behalten. Das Volumen und das Spektrum dürften sich in der Zukunft noch deutlich vergrößern. Alle Prozessstationen, in denen logistische Kernkompetenz gefragt ist und in denen keine weitere, ganz spezielle Kernkompetenz nötig ist, kann zum Tätigkeitsfeld eines logistischen Dienstleisters werden. Logistische Kernkompetenz ist Optimierungs- und  Abwicklungskompetenz. 

Für derart vielfältige Aufgaben, die zukünftig zu erwarten sind, wird qualifiziertes Personal in großer Anzahl benötigt.

Das "Institut für Logistikmanagement" an der Hochschule OSTFALIA, Hochschule Braunschweig Wolfenbüttel, dem ich wegen meiner Lehrtätigkeit dort angehöre, ist immer wieder meine Inspirationsquelle im Zusammenhang mit der logistischen Dienstleistung.

Der  Logistikbranche biete ich meine Dienste an, wenn es um das Gewinnen von Fach- und Führungskräften der höheren Hierarchiebenen geht. Beachten Sie zu den Details den folgenden Link:

Holger Kadgiehn

K  A  D UNTERNEHMENSENTWICKLUNG    Im Grünen Winkel 3    28816 Stuhr    Tel.: 0421/223 81 61    mobil: 0170 205 0358     e-mail: kadgiehn@kadgiehn.de            Impressum/Datenschutz

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