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Bild: Holger Kadgiehn

Branchenfokus: Bauzulieferindustrie und Baustoffhandel; Produktionsverbindungshandel

 

Die Bauwirtschaft ist eine der zentralen Branchen in der deutschen Volkswirtschaft. Sie wird gekennzeichnet durch äußerst unterschiedliche Größen der einzelnen Unternehmenseinheiten. Mein Erfahrungsschatz bezieht sich auf die Größenklasse KMU (Kleine und mittelgroße Unternehmen). Die Bauwirtschaft ist stark arbeitsteilig differenziert und die vertikale Struktur der Branche ist besonders ausgeprägt. Das Risikomanagement hat in dieser Branche eine besondere Bedeutung und der Vertrieb muss ein breites Spektrum an Beeinflussern erreichen und überzeugen.

 

In solch einem Umfeld ist es eine Herausforderung, sich auf Veränderungen einzustellen. Ob es neue Vorschriften sind, die einzuhalten sind, neue Technologien, die in das Unternehmen eingeführt werden müssen, um nicht seine Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren oder unbekannte Regionen, auf die die eigenen Aktivitäten ausgedehnt erden sollen; Veränderungen sind Erneuerungen.

 

Schon im Jahr 2002 habe ich zusammen mit Prof. Dr. Czenskowsky den Aufsatz "Innovationspolitik am Beispiel der Bauwirtschaft" veröffentlicht. (Details siehe unter "Veröffentlichungen und Biographie") Den Aufsatz sende ich Ihnen gerne auf Anfrage zu. Melden Sie sich dazu bitte bei mir unter kadgiehn@kadgiehn.de.

 

Lesen Sie bitte im Folgenden die zusammen gefassten,wesentlichen Aspekte zum Management der Innovationsfähigkeit und -bereitschaft in der Bauwirtschaft:

 

 

Innovationspolitik am Beispiel der Bauwirtschaft - Einleitende Zusammenfassung des Aufsatzes

Inhalt eines jeden Managementprozesses ist die Analyse der Situation, die Interpretation von Daten und letztendlich die Entscheidungsfindung im Hinblick auf das Erreichen eines Ziels. Die Aktionsfelder, denen sich das Innovationsmanagement zu widmen hat, verteilen sich auf  das gesamte Unternehmen und sein Umfeld. Die Aufgabe der mit Neuerungen betrauten Führungskräfte besteht darin, Innovationshemmnisse zu reduzieren, wie z.B. den offenen oder versteckten Widerstand von anderen Führungskräften und Mitarbeitern. Außerdem sind sonstige innovationsfördernde Faktoren auszubauen, um die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu fördern. In Aufgaben mit so weitreichenden Aktivitäten und Konsequenzen ist das Top-Management zu involvieren. (Vgl. Pleschak/Sabisch, Innovationsmanagement, 1996)

 

Das Innovationsmanagement hat in seiner Ausgestaltung vier Sachverhalte zu berücksichtigen:

  • Die personellen und finanziellen Ressourcen.
  • Das Know-How, das sowohl intern entwickelt, als auch von extern beschafft werden kann.
  • Die Absatz- und Beschaffungsmärkte, mit denen das Unternehmen Austauschbeziehungen unterhält.
  • Die Wettbewerbssituation.

 

Auf diese Sachverhalte beziehen sich die vielfältigen Aktivitäten, die in Gang zu setzen und zu koordinieren sind. Dabei sind Ziele und Strategien zu entwickeln und die passenden Instrumente einzusetzen.

 

Absichten und Ziele

 

Der Gewinnmaximierung als oberstem Ziel unternehmerischer Tätigkeit ist die zeitliche Komponente an die Seite zu stellen. Aktivitäten, die kurzfristig zu maximalem Gewinn führen sollen, können mittelfristig zur Einbuße von Wettbewerbsvorteilen führen. Mittlerweile ist allerdings bekannt, dass die Gewinnmaximierung nicht das einzige Unternehmensziel ist. Um zwischen den verschiedenen Entscheidern innerhalb eines Unternehmens konsensfähige Ziele (vgl. Czenskowsky/Füser/Thomas, Marketingkoordination, 1999, S. 178 ff.) zu verabschieden, haben sich mehrstufige Zielsysteme entwickelt, die „...weder vollständig, noch eindeutig, noch miteinander konsistent sind, ja sich sogar widersprechen“ können. (Müller-Stewens/Lechner, Strategisches Management, 2001, S. 182 f.)

 

Mit dem Innovationsmanagement sind eine systembildende und eine systeminterne Funktion verbunden. Die systembildende Funktion des Innovationsmanagement besteht darin, die notwendigen Strukturen zu schaffen und dauerhaft zu unterhalten, die eine Kommunikation und die Kreativität der Mitarbeiter fördern, erfolgversprechende Ideen zu kreieren und zu dokumentieren und daraus Innovationsprojekte zu entwickeln. So kann eine erste Absicht für ein Unternehmen in Bezug auf das Innovationsmanagement darin bestehen, dieses in das Unternehmen zu integrieren. Die systeminterne Funktion bezieht sich auf die Durchführung der einzelnen Innovationsprojekte. Hierbei kann es eine Vielzahl von konkreten Zeit-, Mitarbeiter-, Kapazitäts- und  Kostenzielen geben. Sie werden auf Operationalisierbarkeit und Erreichbarkeit hin geprüft und festgelegt.

 

Ziel der Bauwirtschaft sollte es sein, aus der Praxis heraus zu lernen, um so latente Bedürfnisse zu erkennen und brachliegendes Wissen umzusetzen. Dies ist besonders im Rahmen von Kooperationen  zwischen den an Bauprojekten Beteiligten möglich. 

 

Ziel könnte die Bildung von virtuellen Unternehmens sein. Dabei handelt es sich um Netzwerke von kooperierenden Unternehmen, die sich zur Wahrnehmung von Marktchancen für einen definierten Zeitraum zusammenschließen, ohne dabei ihre rechtliche Selbständigkeit aufzugeben. (Vgl. Müller-Stevens/Lechner, Strategisches Management, 2001, S. 340.) Ziel solcher Organisationen ist die Schaffung von Synergien, die aus der Bündelung verschiedener Kernkompetenzen in den einzelnen Unternehmen entstehen können.

 

Die Bildung von virtuellen Unternehmen könnte insbesondere für die an Bauprojekten Beteiligten zu Markterfolgen führen. Diese Kooperationsform unterstützt die Lösungsversuche der einzelnen Beteiligten, zum Abbau der Koordinationsprobleme im Projektablauf und kann den Wünschen der Bauherren bezüglich einer Visualisierung und detaillierten Beschreibung des Objekts entgegen kommen. „ Virtuelle Erzeugnisse existieren oft schon vor ihrer eigentlichen Herstellung, denn ihre Konzeption, ihr Entwurf und die Art der Produktion sind in den Köpfen von Arbeitsgruppen oder in Computern gespeichert. Die Virtualität geht aber über das reine Produkt hinaus – sie berührt das Unternehmen.“ (Simon, Das große Handbuch der Strategiekonzepte, 2000, S. 145.) Damit könnte ein Modell entwickelt werden, dass der Forderung nach Abbau der Schnittstellenproblematik Rechnung trägt. Für den Bauherrn würde im Idealfall der Eindruck entstehen, er bekäme die gesamte Bauleistung aus einer Hand.

 

Strategien

 

Da Ziele und Strategien sich wechselseitig beeinflussen, gilt es zunächst herauszufinden, wo Handlungsmöglichkeiten bestehen. Anschließend wird festgelegt, was zu unternehmen ist, um die Ziele zu erreichen. Dieses „was“ ist die Strategie. Da sich allerdings die Möglichkeiten laufend ändern bzw. erweitern, können Ziele und Strategien ebenso variieren. „Marktorientierte strategische Planung ist ein managementbetriebener Prozess, bei dem die Ziele und Ressourcen des Unternehmens an die sich ändernden Marktchancen angepasst werden. Die strategische Planung bezweckt, die verschiedenen Geschäftseinheiten und Produktgruppen so zu gestalten, dass sie in ihrer Gesamtheit angemessene Gewinne und ein zufriedenstellendes Wachstum hervorbringen.“ (Kotler/Bliemel, Marketingmanagement, 2001, S. 107.)

 

Innovationsstrategien als langfristige Vorgehensweisen zur Erzeugung und Verfolgung von Neuerungen lassen sich beispielsw. unter Bezug auf das Objekt der  Innovation, das Produkt (in dem die eingesetzten Technologien wirken) und den Prozess (der gleichfalls von der Technologie abhängt), sowie auf die Basis, d.h. die Breite der Innovationsunterstützung, durch unternehmensinterne und -externe Helfer, differenzieren. Die folgende Abbildung dient der Verdeutlichung dieses Sachverhalts:

 

 

Quelle:  Czenskowsky, T.; Kadgiehn, H.: Innovationspolitik am Beispiel der Bauwirtschaft, in "Der Betriebswirt" 2002

Die Strategien in der oben genannten Differenzierung werden in der Umsetzung durch die Beteiligung von unternehmensinternen Partnern immer komplexer. Der Schwierigkeitsgrad in der Realisierung steigt von der Produktentwicklung, über die Prozessoptimierung und die Grundlagenforschung hin zur Bildung strategischer Allianzen an. Daher werden in der Regel Innovationsmöglichkeiten zunächst nahe am eigenen Leistungsangebot ausgelotet. Die Produktentwicklung als erste Grundstrategie ist schon seit Ansoff (vgl.: Ansoff, Strategies for Diversification, in: Harvard Business Review, 1957) bekannt. Es weren neue Leistungsangebote entwickelt bzw. bestehende Produkte modifiziert. Im Rahmen der Prozessoptimierung werden Unternehmensabläufe analysiert und neu gestaltet. Solche Überlegungen wurden in den letzten Jahren oft im Zusammenhang mit der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen angestellt und realisiert. In einer auf breiter Basis beruhenden Grundlagenforschung wird in entsprechenden Interessenverbünden an neuen Problemlösungsmöglichkeiten gearbeitet. Strategische Allianzen im hier gemeinten Sinne ermöglichen eine branchenweite Optimierung von Schnittstellen z.B. zwischen den am Bau beteiligten Unternehmen. Diese Form der Kooperation wird durch das Efficient Consumer Response zwischen Handel und Konsumgüterherstellern betrieben. Auch hier werden unternehmensübergreifende Prozesse neu gestaltet oder optimiert.

 

Wie die markt- zielt auch die innovationsorientierte strategische Planung darauf ab, die Marktchancen aktiv zu verändern. Das Grundverhalten in der Bauwirtschaft sollte geprägt sein durch die Beschaffung von Informationen, die Analyse der Tätigkeitsbereiche und das Eruieren von denkbaren Kooperationsmöglichkeiten mit den Marktteilnehmern. Solche strategischen Allianzen können zum Abbau von Schnittstellenproblemen in der Branche beitragen

 

Instrumente

 

Die Instrumente, mit deren Hilfe die Innovationsstrategien umgesetzt werden sollen, (vgl. z.B. Hornung, 1996, Kairies, 2001) lassen sich in vier Gruppen zusammenfassen:

  • Kreativitätstechniken, die auf mentale Prozesse bei den Projektbeteiligten und den weiteren Mitarbeitern im Unternehmen abzielen (z.B. das Brainstorming, die Methode 6-3-5 und das Freewheeling).
  • Analytische Innovationsinstrumente, mit denen Chancen und Risiken von möglichen Innovationsprojekten eruiert werden (z.B. die Szenario-Technik und die Morphologie).
  • Implementierungsinstrumente, die dazu dienen, ein Innovationsprojekt, dessen Durchführung beschlossen wurde, erfolgreich zu realisieren (z.B. Gantt-Diagramme zur terminlichen Verfolgung und die Netzplantechnik zur zeitlichen und kapazitätsmässigen Ablaufgestaltung)
  • Instrumente zum Projektcontrolling (z.B. die Projektkostenrechung zur kaufmännischen Verfolgung der wesentlichen Kosteninformationen).

 

 

 

In folgenden Teilbranchen habe ich meine Erfahrungen gesammelt:

 

  • Gross- und Einzelhandel im Umfeld der Bauwirtschaft
  • Hersteller von Bauprodukten
  • Architekturbüros

 

Herausforderungen der Branche

 

Wie in anderen Branchen auch, ist die Digitalisierung eine der gegenwärtig aktuellen Herausforderungen. Wie groß ist der Nutzen für den Unternehmer , wenn er Prozesse in seinem Unternehmen digitalisiert? Eines dürfte ganz sicher sein: Digitalisierung verbessert die Ausgangsposition bei den beiden anderen Herausforderungen der Gegenwart: Gewinnung von Fach- und Führungskräften und Nachfolgeregelung.

 

Hersteller von Bauprodukten und der Baustoffhandel stehen vor der Herausforderung, den ambitionierten Anforderungen der Architekten und der Bauausführenden gerecht zu werden bzw. zu bleiben. Im Erfolgsfalle folgt dann ggf. die Aufforderung, auch international zu liefern. Erfüllen lassen sich solche Anforderungen nur durch weitestmögliche Automatisierung und Flexibilisierung aller Prozesse bei gleichzeitiger permanenter Abweichungsanalyse. Digitalisierung. Unternehmen, die in diesem Umfeld bestehen, finden auch Fach- und Führungskräfte, wie auch gute Nachfolger.

 

Holger Kadgiehn   K|A|D Unternehmensentwicklung    Im Grünen Winkel 3    28816 Stuhr    Tel.: 0421/223 81 61    mobil: 0170 205 0358    e-mail: kadgiehn@kadgiehn.de

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